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中国中小企业平均寿命2.5年，企业生存“困局”，何解？
中国中小企业平均寿命2.5年，企业生存“困局”，何解？
发布时间：2017/12/01
互联网究竟能怎样帮助各行各业的企业？像我们这样的互联网创业企业，如何与其他企业的业务相结合？结合之后能产生什么样的价值？在本文里，我们可以深入谈一谈其中设计的一些方法、手段与技术。
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国内中小企业生存现状：
平均寿命2.5年 近两年持续走低
随着移动互联网的来袭，到今天，我们总在谈各种智能模式，但很多企业却走得越来越艰难。
当下有这样一种趋势：100家企业里，可能有80家企业都会感觉很艰难，但恰恰又有10%的企业感觉越来越轻松。其原因在于，他们已经走出了困局或者找到了新路子。
为什么机会多了，生意却更难了？我们在网络上能找到很多公司，有的说自己又拿下了大额融资，有的成功ipo上市，看起来非常热闹。但他们能感受到，自己手上的商机越来越少了，与之相对的财务收入金额也越来越小。
中国约有4000多万家中小企业，占据中国企业的99%以上。而中大型企业，尤其是大型企业，主要以国企为主，民营企业占比较少。中小企业基数大，贡献了近60%的gdp，80%的就业岗位，外贸主要由中小企业创造了出口，税收贡献度也很高。更多的国民都是在中小企业上班，这是真实的现状。
如此庞大的企业数，放在全球任何一个国家来看，都不是一笔小数目。当然，需要注意：这其中，传统的劳动密集型产业所占的比重相当大。
不容忽视的一点是：中国的企业平均寿命死亡率极高。在各国企业中，日本企业的平均寿命最高最长，而在中国仅仅是2.5年左右。（大约是四五年前的统计数据，近两年创业者激增，平均企业寿命可能更短。）
为什么中国的企业生命周期这么短？有各种各样的因素会造成这个结果，首当其中的一个原因是：企业数量和经济效益并不成正比。
我们经常可以看到，有的创业者想到一个方案或策略，又或者一个新模式就可能马上成立一家公司运作，还有很多问题可能都没考虑到。大量企业这样快速产生，当平均收益率比较低时，往往“活”不长久。
目前，中国的资源政策，以及人才管理等各方面都没有形成一套稳定的运行模式，加之企业经济效益问题，企业平均寿命很短。
一般而言，企业在成立第一年，主要打基础；第二年，如果还没看到利润，这个团队可能就会开始着急了；如果到三年还没有利润的话，基本就考虑关门了。也就是说，绝大部分创业者最强的心理承受能力，也就在三年左右。如果两年多没有赚到钱，就关门大吉。如果公司真能赚到钱，能够长期经营，大都是往上市的目标进行奋斗。
2
中国企业崛起之因
时代和需求的召唤
在我看来，中国企业未来发展的机遇主要来自五方面：
01
政策支持
这两年，国家在政策方面的支持力度非常大，各省市，甚至到各个区，都在加大力度扶持一些优质项目，提供各种各样的资源。比如，理才网布局全国时，我们就经常会收到很多地方的高新园区邀约，邀请我们到他们的园区落地，并且补贴优惠力度很大。
02
创新创业大潮
一带一路和互联网的影响
“双创热潮”营造了宽松、开放的利好氛围。一带一路推动了周边经济、跨地区协同的发展。在经济一体化的影响下，中国制造受到互联网乃至整个全球大环境的冲击，加上中国的劳动力成本大幅增加，以“制造”为代表的传统产业面临挑战，一些新的商业模式就快速涌现了出来。
03
技术的进步
随着互联网技术的进步和智能硬件的发展，不论是对企业管理，还是资源的优化配置、又或者是人才的吸引，都有了很大的进步。
过去，我们通过一些软件技术，使自己的管理效率有所提升。而现在，除了提升效率之外，通过互联网，还真正地把企业的资源和业务触角延伸到了全行业。
04
消费升级产生巨大商机
我们可以看到，在很多领域，中国人的消费形态发生了很大的改变。过去，大家都希望达到小康生活水平，而近几年，都在谈健康、谈幸福指数以及生活的质量。由此衍生了很多消费领域的商机，消费的模式和消费的各种形态都出现了极大的变化。
05
资本市场的发展
过去，我们能获得的金融方面的支持非常少，甚至连拿一笔贷款，都没有更多的条件。这是限制企业发展的一个极大瓶颈。现在资金来源越来越多，包括政府、民间等方面都有各种资本涌入，这对企业而言，也是个绝佳的机遇。
3
企业之“困局”
上文讲的是企业迎来的机遇，接下来，我们来看看企业在经济换挡期所面临的“局”。
眼下的中国经济，不像上世纪90年代或者2005-2010年有个高速发展期。在整个实体经济下滑的背景下，很多企业面临极大的压力，模式在转变，商机在减少。当然，依旧遵循二八原理：80%的企业面临着非常大的压力，还有20%企业会走出来。
对于中小企业而言，人才问题也是一大瓶颈。在同等条件下，中小企业存在很大的劣势。在资金和品牌以及企业经营的不稳定性的情况下，人才引进方面，很难和大企业抗衡。
我们企业在转型的路上，到底面临哪些主要的困境？
01
成本
5年前，在深圳，我们花一万块钱招一个工程师，这个薪资水平非常到位，而且算是出色的。七八千，甚至五六千左右就能招到一个比较有经验的技术工程师。
但现在，我们招一个毕业三到五年的工程师至少两万以上。换位思考，如果站在工程师的角度来看，他即使拿到两万或者更高的薪资，比如三四十万的年薪，在深圳买房或追求好的生活质量，压力依然非常大。
中小企业，特别是在北上广深这样的人口密集城市，人力成本的压力特别大。在企业初期招聘的阶段，基本只能招到非常末端的一些人才，起步也比较慢。
另外，房租成本也高。随着房价的上涨，这方面也有很大的开支。过去，作为一家创业公司，我们500平米的办公场地基本上没有太大的压力，但以现在的房价来看，500平米的场地在深圳，就是极大的开支。如果中小企业早期利润不高，又没有引进资本，则很难负担这样的成本。
02
劳动力
困境一：人才引进难
抛开成本之外的因素，人才引进也并不容易。比如深圳，很多劳动力都回到老家或者是到了二线城市。这导致企业人才稀缺，招各方面的人才都很难。
困境二：融资难
中小企业规模小，信用度不高，所以要获取一批资金存在难度。其次，融资成本极高，股权融资付出的股权本身就是企业最具价值的东西，而信用贷款等方式利息也较高。
在这样的困境下，企业如何突围呢？
在我看来，可通过两点改善：
01
管理升级
中小企业资源有限，因此，一定要根据目前的产品和业务，扎到一个点上做深、做透。这势必涉及到管理的升级。
02
研究商业模式
好好研究整体的商业模式，尝试作出一条新的路线，这对于企业而言大有裨益。其次，要善于借助网络平台这样的工具，将企业资源和上下游的企业管理梳理得更清晰。比如，十几年前的erp时代，很多企业都通过购买erp软件提高了工作效率。
过去，我们能获得的金融方面的支持非常少，甚至连拿一笔贷款，都没有更多的条件。这是限制企业发展的一个极大瓶颈。现在资金来源越来越多，包括政府、民间等方面都有各种资本涌入，这对企业而言，也是个绝佳的机遇。
4
新时期，企业管理新思路
01
工资和岗位价值评估
在旧软件时代，一些只有五六个人的企业，看起来似乎不需要所谓的管理。但在新的阶段，在互联网的模式下，我们可以转变观念及模式。
举例来说，工人的工资到底定多少？以往都靠谈判，而在新的互联网模式下，特别是基于大的平台下，其实有大量数据可以提供参考。
你所在的行业每个岗位的水平在这个区域里大概值多少钱，或者是这个岗位趋于一个什么样价值变化，我们都有了工具可以使用。甚至任何一家企业里的某一个岗位，都可以通过一种专业的方法，来告诉我们这个岗位的企业价值。各种各样的岗位，将形成一个分支表或者一个阶梯表的模式。
不但如此，我们还可以把分支表第一批人的差异找出来，比如投资经理和工程师的工资，在a地区多少钱？在b地区又价值多少钱？这样一来，我们可以根据地域情况，匹配不同的薪资报酬。
此外，工资标准和市场的竞争关系还有很大关系。比如这个岗位在发布出去时，大概有多少潜在的人员来进行竞聘，这也会影响我们的决策。
5个人、10个人的公司，表面上看起来不需要这样的一个体系，但如果通过互联网手段，把你这家小公司的薪酬体系放在整体的区域或者行业里来看，可以很好地解决管理的根本性问题。
02
培训与发展
现在，小企业不会针对某一个人去定位发展路径或者方向，但是如果把这家企业放在整个行业来看，每个人都有其发展路径以及配套的发展方式——为员工找到合适的发展路径和方向，这能让更好地建立一个优秀的团队。实际上，这在大企业很常见，但在小企业里却做得还不够。
03
智慧管理
我们可以看到，很多公司都开发了智能机器人的管理系统。当我们开会的时候，系统可以连接很多人进来一起开会，并做好会议记录，将每个人的讲话自动录为文字，由会议人员统一进行整理。
另外，这样的会议系统还有查询功能。比如2016年第四季度的年报或是销售收入，又或者是我们在2017年1月31日，公司大概有多少人，员工结构比例等。类似这样的管理数据，在开会时，都会及时地进行录入到系统中。
同时，这样的系统连接到所有的行业里，行业的数据分析报告，包括百度、谷歌以及其他的一些网站上公开的信息都会集成进来。这就是我们讲的智慧管理。
当然，智能管理的机器人，得有信息化的基础才能够实现。就中国来看，主要是在财务方面的智能化做得多，占75%左右。
04
员工测评管理
很多企业招聘，都是自己简单地进行评估，提出招聘需求。面试时，也是直接看面试者是什么专业、有什么样的工作经历，以及知识结构是怎样的。当然，做得好的企业或许还会进行一些基本的知识方面的测试。这都是传统方法。
实际上，这些都可以通过测评来实现。当然，这里说的测评也是智能化的。比如：选择公司现有的绩效出色，或综合素质较高的员工，进行智能化测评。将他们的测评结果放入招聘体系中，形成较可靠的结果。
千万不要拍脑袋定义选择什么样的人，在企业寻找有没有一个合适的模范员工，通过他反过来形成一套需求信息，再去找相同类型的人才才是绝佳的选择。
同时，对于表现较差的员工也不要放弃。给这些员工匹配相应的培训和岗位锻炼，提升他们的能力，这可以极大程度上提升企业综合能力，也降低离职率。
05
善用社交
从过去的书信，到今天的微信社交时代，我们可以同时和上百人沟通。社交化改变了企业的营销模式。能否让客户成为你的营销人员？当你的客户成为你的营销人员，企业就很容易实现线性增长。
在互联网经济模式下，你分享或者介绍一款产品或服务，都是基于你的信用在交易的结果。如果你传播的东西靠谱，接受这些信息的人就会有一定的呼应或者好感。这样一来，你的信用度会越来越高。相对的，如果你一直在分享一些没价值的信息，你的信用就会不停地下降。
腾讯曾做过一个调查：如果有7个人愿意分享，你的项目和服务很快就能成功，如果达到9个人，基本上就是一个爆炸性项目。互联网圈这样的项目案例很多，比如滴滴和摩拜，一夜之间大家都在用，微信一传十、十传百很快火起来了。
但如果只有三个人以下的人愿意主动分享，基本都会失败。如此少的人愿意去主动分享，可想而知，这个项目是如此不受关注。绝大部分的项目都在3-7人分享的区间，没有很快成长起来，又或者很快死掉。
如何避免很少人主动分享呢？在只有3个以下的人愿意分享时，把所有考虑因素和原因都记录下来，仔细分析企业竞争优势和卖点，并调查为什么没有更多人分享的原因，然后将之一一解决。创业型的公司在打磨产品时，不要急于把产品投向市场。假如没有打磨好还很快速推向市场，其实非常危险——因为你把资金花掉了，还毁掉了信誉和浪费了机会。
06
明确自身定位
事实上，一家企业，往往都很难将一个行业做全。如果没有做全，就一定要分析清楚自身定位。所谓定位，无非就是你的商业逻辑，以及你的商业伙伴是哪些。
首先，要对伙伴进行归类。比如产品、战略、市场，或者各种资源互补的伙伴，一定要归类清楚。要找到最佳的伙伴，则主要是看对方在一些领域的表现如何——如果你的伙伴自己生存都成问题，那么他在某个环节中往往会拖你的后腿。
第二，清晰定义你的客户。你的下游关系是怎样的，谁为你的产品和服务买单，一定要早早的找出来。
第三，考虑生存空间大小。如果你不是处在价值链最高的层面，就要想清楚自己的生存空间有多大。这其实是很多企业都未能考虑清楚的一方面，但它又至关重要。
第四，让各项业务数据及管理数据关联起来。举个例子，我们会将一些员工觉得困难的地方通过大数据来进行分析，从而观察用户的热电行为和购买意向，员工能通过更全面的数据体系支撑下的数据分析得出更好的服务优化思考。另外，我们还通过员工日常在各项业务中的完成情况，预测员工在什么时候是否有离职想法，什么时候激励最有效等等，这都对企业管理者来说，很有价值。
07
去中心化
在整个产业链里，我们最早往往都是以公司为中心的。我们会考虑哪些是伙伴、哪些是客户、哪些是营销，但我们往往没有考虑作为一个网络的中间节点，究竟要担任什么样的角色——所以，我们最应该一开始就有个“大公司”的概念。
比如服装领域，从服装工厂到批发商，再到门店，最后到消费者，这就是一个“大公司”。
在一个“大公司”体系里，你并不是中心，只是其中一个环节而已。事实上，客户才是中心。
（本文来源：牛透社）
